项目化管理不仅是企业管理的创新，在投资领域也有巨大的实践价值。——红杉资本中国基金创始及执行合伙人 沈南鹏

小说的风格，管理书的深度。在真实生动的案例背后，我们读出了一个企业多年来的用心成长。《企业项目化管理实践》以创新的形式、实用的理论让人耳目一新！——正略钧策董事长 赵民

李文和他的伙伴们所写的《企业项目化管理实践》一书非常实用。在电视和媒体领域有许多项目就可以借鉴这个方式来完成。我会认真再看一次并推荐给优米网的管理者。——著名媒体制片人、优米网创始人 王利芬

中国企业在走向全球化的过程中，将越来越多的吸收世界先进的管理理念，李文和他所领导的团队在这个方面做出了创新，他们将多年的项目化管理实践提炼到这本书中，形成了完整的理论体系，值得中国企业学习和借鉴！——国务院发展研究中心企业研究所副所长 李兆熙

这是我所看到的唯一一本完全来自于企业真实经验的项目化管理的书，深为震撼，受益良多，必须强力推荐！——酷6网创始人、CEO 李善友

天士力的项目化管理实践为企业人才开发培养开创了新的模式，为组织变革创新树立了典范。——摩托罗拉人力资源副总裁 刘辉

每当一个企业、产业甚至更大范围内的组织从传统的过程驱动型向同期的项目驱动型进行转变时，这本书都能为其准确的实施提供蓝图。

——技术部提出，如果将新产品A10工艺流程中的辅料T01替换成一种更便宜的，在不影响质量的前提下，将每年为公司节约200万元。管理层认为这是个好主意，于是决定组建一个小组来进行可行性研究和计划实施。但由哪一个部门出来牵头负责，争论了一个多月。技术部认为：应该由采购部牵头实施，因为他们最熟悉替代的辅料价格、品种和质量；采购部认为：生产部应该负责牵头执行，因为这种变化将直接影响到生产的排产和岗位的调整；生产部认为：此事由质量部门牵头执行最为合适，因为工艺中辅料的变化将导致产品质量的变化和稳定性的差异；而质量部呢？他们的意见几乎无懈可击：这个工作本质上是工艺技术创新，还是由技术部领衔最合适，况且这个主意是他们提出来的，他们在这个问题上应该最有发言权。到这里似乎又划了一个圈。一些企业中这类事情几乎每天都在上演，我们可以把这样的情况叫做“日常工作”。但如果这项工作成功的几率很高，或者有一定比例的奖励或晋升机会，某一个部门经理也可能会积极争取，否则吃力不讨好的事，谁愿意干呢？这个故事相信大多数在制造型企业经历多一点的员工都能讲得出，而且结尾相当有喜剧性。最后技术部不得已承担了这项任务，研究的结论是采用辅料T02，不仅能降低成本，还能提高质量。这一科研成果被批准实施后，采购部发现生产该原料的国内厂商已转产，只能采用进口的替代，而进口T02的价格是现行辅料T01价格的1.5倍。年底技术部因为研究出了一种新辅料替代的新工艺而获得技改创新奖，采购部和生产部联合财务部因为提出了暂停执行该新工艺能为公司挽回可能高达300万元成本损失的合理化建议而受到表彰。在这项司空见惯的“日常工作”中，部门都是赢家，输家只有一个——企业，因为这项工艺研究成果既没有减少产品成本，也没有提高质量，而前期大量的资源和时间投入在这项工作中，让公司失去了其它有价值的工艺优化的机会。

在这三个故事中，是什么让我们在这个封闭循环的管道中不能自拔？为什么从每一个部门的角度提出的正确观点，结果却证明与企业目标错位？是什么阻碍了视野，令大家只见树木不见森林？是部门利益驱使，还是对失败的恐惧和自我保护？为什么面对一项新任务，最先的反应就是多干不如少干，少干不如不干，不愿意马上行动，然后互相推脱，不愿承担风险，最后是相互指责和抱怨？是员工出了问题，还是机制出了问题？让我们冷静下来认真思考：可否换一种方式来处理这类“日常工作”呢？

项目化就是一种新的处理“日常工作”的方式，它是由企业内部的项目管理发展演化而来的。将原来管理项目的方法上升为管理企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比常规方法更好更快地实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目化管理”，对应的英文可翻译成EPM（Enterprise Projectification Management），它的本质是把企业中的一次性任务按项目进行管理。其核心是把职能工作转化为项目。

本书描述了“项目化”的实际情形，讲述了中国一家大型制药企业（天士力）从过程驱动型组织向项目驱动型组织转变的成功历程，据此提供了一套先进的、经过实践检验的、具有可操作性的方法，以帮助企业向“基于项目的”工作方法进行转变。该企业的项目化管理成果在2006年获得了IPMA（国际项目管理协会）的全球项目管理大奖银奖。

项目化——以多项目并行的方式组织工作的一种形式——是当前的一个热点主题。每当一个企业、产业甚至更大范围内的组织从传统的过程驱动型向同期的项目驱动型进行转变时，这本书都能为其准确的实施提供蓝图。

本书阐述了“什么是企业项目化管理”、“如何在制造型企业中推进项目化工作”等一系列问题，并绘制了一幅全面的图景，展示了公司实行项目化前后的状态以及转变的中间过程。本书作者在书中描述了他们在这种转变过程中的经历，告诉读者这样的转变需要平衡“硬性因素”，比如所采用的过程和决策的制定，也要平衡“柔性因素”，比如心理和行为方面的因素。为此，作者展示了他们如何同时兼顾组织的需要以及员工的质疑和担忧，从而在保持较低员工流失率的前提下达到预期的商业目标和良好的声誉。

本书在天士力总经理李文先生的领衔下，由多年来参与企业项目化活动的实践者共同编写的，它是一个组织对自己的变革创新活动的真实记录和归纳思考的结果。因此，书中的人物都使用了自己的姓名，所援引的事例都是已发生的真人真事。本书作者的集体思想将使其他企业在实行项目化的道路上不再孤单。在本书中，企业项目化管理的转变过程、伴随该过程产生的管理者与员工们的精神状态以及相应的最终产品——新型组织都被一一呈现。本书作者也因此将关注的焦点从管理组织中的单个项目升华到了管理项目型的组织。

组织成功的关键是保持与环境一致性的能力。如果企业组织结构能够根据其战略要求和环境变化做出弹性调整，那么它就能获得巨大而持久的成长。本书为那些希望向柔性化企业转变的公司提供了指南，是为那些转型的推动者、总经理和愿意改变的员工们而写的一本参考书。

如果您是企业的决策层，可以通过它来了解如何将一个金字塔型的传统企业改造成一个扁平化的、以项目为导向的组织，如果您有兴趣借鉴本书的做法在自己的企业中做一些不同程度的尝试，将有助于让您的组织更有活力，更富有创新精神，有更强的竞争表现，让员工有更高的忠诚度。

如果您是中层管理者，在传统组织中扮演着部门或项目负责人的角色，可以通过本书的一些章节来了解或学习一些项目管理和团队建设的经验和做法，一定有助您站在更高的视点看问题，提前进入高层预备班。

如果您是基层员工，您可以通过本书来了解和掌握一些必备的项目管理的基础概念、知识和技巧，使项目管理成为帮助您成长的最佳捷径。管理项目所要求具备的计划性和统筹性可以使您在进入企业很短的时间内，锤练自己的领导力和执行力，通过参与和负责项目来培养自己在人际关系方面的沟通协调能力。

以上是以企业为例，大量的非企业人士包括政府机关、事业单位、学校、医院、非赢利性组织甚至是会计师事务所、证券公司、基金公司等，你们与企业人士具有共同的特点：都要按照严格的组织程序工作，都要面对临时性和突发性的环境以及来自上级和客户的压力，都需要更高的服务质量和产出水平。本书可以给您提供一种处理应对这种压力的新方式，可以帮助您更有效率更周到的管理变化和掌握主动。对于研究企业管理、研究组织结构的学者来讲，本书中大量的实践案例以及高度系统的理论总结也是比较少见的适合现实国情的素材。

作为该领域的首倡之作，本书也为项目化制度及其结构的建立提供了许多新的视角，比如重新设计职能部门与项目组织的接口等。通过对案例企业的描述，本书展示了如何将职能部门与项目组织之间的冲突降到最低，比如通过项目管理办公室来平衡职能部门与项目管理的角色和功能等。本书为组织理论的研究者和实践者提供了展望未来的重要视角。

本书的第一部分简要介绍了项目化管理产生的背景，为什么要将职能工作项目化？什么是项目化？项目化管理与项目管理的区别有哪些？项目化管理如何导入企业中？如何将职能工作转化为项目？项目化管理的作用和意义有哪些？并以项目化组织的特征来论述了项目化的程度决定了管理的复杂度等问题。此部分较为系统的阐述了项目化管理的概念和理论。

本书的第二部分为项目化管理的导入和设计，以案例企业的项目化为主线，以酝酿突破、走出困境、融入文化三大主题描述了企业导入项目化前的准备。并从实施项目化管理的核心机构——项目化办公室、项目化组织、制度、工具、培训、激励等方面描述了项目化管理的实施过程及其支持体系。

第三部分分析了项目化管理过程中的冲突如何协调，包括项目管理与职能管理的冲突、职能模式与项目化模式的冲突、管理团队双重角色之间的冲突、项目化组织中的员工行为，总结出了项目化持续改进的四个阶段，对项目化管理在企业中的持续完善和发展做了前瞻性的描述，系统介绍了如何将项目化与企业战略进行对接。

第四部分是未来组织模式展望，分析了层级组织，包括中国特色的层级制——“家长制”的问题，针对未来组织将面对的多变环境，系统的阐述了组织从层级制到扁平化，从扁平化到项目化的未来组织方式和管理机制的设想。

本书还从不同的角度描绘了项目化管理可以为组织带来的作用和意义：

1、降低组织内耗，提升管理有效性

在流程企业中，大量的工作是重复的，其管理制度按运作流程来进行设计，人员按分工和职能划分为多个功能团队，组织结构横向按职能被分割成各个部门，纵向按层级划分为工人、文员、职员、主管、主任、部门经理、总监、副总经理直到总经理的多层管理层次。在这种管理体系中，每个员工按照职位说明书进行工作，其绩效由其直线领导进行考核。整个组织实际上被分成了许多孤立的业务单元，这些单元由于追求各自的部门利益，在整个企业的工作流程上设置了局部的开关，形成了俗话说的“铁路警察各管一段”的现象。就像在上一节给大家讲的故事中职能部门各自趋利避害一样，企业往往在协调、平衡部门利益方面所投入的时间和成本超过了任务本身，造成了严重的组织低效和资源浪费。项目化组织是在原有组织基础上，嵌入横向工作团队，构成扁平的、类矩阵型的组织。纵向上保持原有的直线式层级和汇报结构，横向上增加了由各功能部门共同组织的项目团队，专门负责组织中一次性的跨部门工作。这样的结构可以让管理者不为部门视野所限，关注到整体的目标。在项目化管理的模式里，员工通常都有双重领导，他既需要对部门经理负责，又需要对项目经理负责，有“一仆二主”的矛盾。遇到这样的情况可以具体问题具体分析，没有最优的解决之道。在实践中，我们找出了一些方法来应对这种矩阵式结构必然带来的挑战。比如职能经理同时担任项目经理。这的确会增加管理难度，但经历过这种管理情境的管理者，往往成长很快，处理复杂问题的能力很强。企业一旦熟悉并掌握了这种矩阵式的分权扁平模式，将使未来组织的升级和多地域、多业务组合的全球化发展受益无穷。正是因为组织同时运行两种交叉的作业模式，使过去单一的职能体制所导致的浪费、延迟、无人负责、相互推诿以及文化空洞等现象大量的减少，使管理的有效性大大提高。

2、全面规划管理跨部门（公司）工作

日常的任务管理从企业的中长期目标和年度目标开始，从上到下层层分解，将每个具体的目标分配给具体的执行人员，并规定相应的完成时间，由责任人负责按照既定目标完成。这种方式在每个单一职能部门内部执行的效率比较高，然而一旦涉及到需要几个部门合作的工作，实施起来就比较困难了，在实际运行中往往会出现执行不到位、人人参与却无人负责的情况。这个过程需要不断的请示、批准、协商和大量的会议，执行的结果与预期目标可能会出现很大的差异。项目化的方法是从设定目标开始明确范围，制定进度计划，安排团队成员，规划资源配置，有效的跟踪控制，并在项目立项的初期就设定参与项目各部门的投入与产出的分配标准，避免任务执行过程中由于对各自利益的关注而产生的冲突。这种方法能够大大减少繁琐的请示、批准及大量的文件流程，项目经理从一开始就对项目的完成进行承诺，每个项目都有人自始至终承担责任，这样可以让横向跨部门的工作件件有人计划，事事有人负责。

3、及时管理突发事件，提升反应速度

企业是社会的细胞，是所有社会关系的汇集之地。与企业相关联的利益相关者复杂而众多，由于纵向的管理层次多，横向的部门间有信息开关，工作协同复杂而耗时，当面对例外事项、突发事件的时候，各部门很难统一行动或迅速的对突发事件产生反应，往往越忙越乱，自相矛盾，拖延了最佳的处理时机，造成更大的危机。项目化的做法是从职能部门中抽调人员组成临时团队，统一思想，共同策划，一致行动。由于他们具备不同的专业知识和经验，可以彼此取长补短，信息可以完整的传递和沟通，因此能够快速一致地应对政策、媒体、行业、竞争对手、产业链上下游商业伙伴的变化。当今商业环境经历了一个由相对稳定到风险日益加剧的变化，生产方式由单一品种大规模生产转变为多品种小批量柔性化的生产。传统的业务生命周期不断缩短，创新活动日益频繁。在这种环境下，企业将各种业务“按照项目进行管理”，不但对传统的一次性任务进行项目管理，而且还将一些有特殊要求和标准的“流程式”作业当作项目实行管理，以快速而有效的反应来满足客户不断变化的需求。

4、承担管理创新的先导任务，全面管理创新过程

80年代，全球范围内都在流行源自日本的全面质量管理（TQM）活动，几乎所有世界500强企业都采用项目的方式推动和实施TQM。诸如“精益管理”、“标杆管理”、“目标管理”等多种管理创新活动也都是通过项目的方式在企业中推行的。许多企业大力投资于创新，但真正拥有一套严谨的方法来管理创新流程的企业却少之又少。因此，即便是富有创新意识的企业，也往往难以实现创新带来的价值。而项目化的方式可以很系统而迅速的将企业的各类管理创新活动进行全面的组织、计划、执行、检查和评价，是企业级创新性活动的组织保障。

5、统筹解决复杂问题

公司的日常经营活动中还存在一些比较复杂的、协调成本高的管理活动，常规的管理方式不能很好的满足企业的需要。一方面，企业的职能部门往往从自身部门利益出发，可能回避产生问题的真正原因。另一方面，有一些问题不是一个或几个部门的问题，而是系统性的问题，甚至涉及到上下游的合作伙伴。这在公司中十分常见，且一直没有好的解决办法。如果这些活动转化为项目，由单独的项目团队负责，不仅可以深入地分析解决问题，还可以有效降低内部成本。项目化后可从以上各部门内抽调人员，形成专业小组，实事求是针对问题进行研究，使问题的焦点从“是谁的问题，谁应该负责”、“应该怎么处理”转移到“是系统问题还是偶然问题”、“怎样改善系统”、“如何防范类似问题”等。